Cuando hablamos de “análisis de la cadena de valor” en las organizaciones, bien podemos referirnos al concepto desarrollado por Michael Porter haya en el año 1985, precepto que si bien existe hace ya varios años, no ha sido llevado a la realidad operativa en muchas de las organizaciones, quizá porque se considera que esta, al igual que muchas otras herramientas de eficiencia operativa, son sólo para las grandes industrias.

Dentro del concepto de “análisis de la cadena de valor” se mencionan 2 grandes divisiones o grupos:

Actividades primarias o producción física
Actividades secundarias o de soporte

Dentro de las actividades primarias se encuentran, entre otras, funciones estratégicas como lo son logística de entrada, operaciones y logística de salida, dicho en otros términos lo que se compra para producir o prestar un servicio, lo que se produce o el servicio que se presta, y lo que se entrega como producto terminado y como llega al cliente final.

Si analizamos los efectos directos y colaterales tan importantes que llega a tener el rubro de inventarios en la gran mayoría de las organizaciones podemos identificar que en gran medida los costos y gastos, aporten o no valor para la función operativa de la organización, se generan en y desde los almacenes y el activo fijo, llámese instalaciones, maquinaria y equipo, que se utiliza para cumplir la función estratégica de producir lo que se ha de vender.

La correcta planeación y gestión de los almacenes y el activo fijo productivo implican la participación activa de distintas áreas de la organización, como ventas, logística, finanzas, compras, producción, planeación y contabilidad.

Bajo este enfoque podemos encontrar lo que podríamos denominar como “Herramientas para reducir costos y gastos que no aportan valor a los inventarios”, y mencionaremos sólo 3 que son clave y factor determinante para lograr por un lado la eficacia y eficiencia operativa, y por otro generar la menor exposición posible a riesgos relativos a niveles desbalanceados entre lo que se vende, se compra para producir, se produce para vender y se almacena.

Políticas y procedimientos

Que permitan a la organización depender de procesos, y no de personas, para que se cumpla con las 5 categorías de las actividades propias del control interno:

Autorizaciones
Segregación de funciones
Registro
Salvaguarda
Conciliaciones o verificaciones

Pronósticos y presupuestos

Con los cuales se trabaje, tanto con cifras históricas o tendencias y lo que se busca a futuro, en primeramente determinar las unidades a vender, lo que se ha de comprar, y lo que se ha de fabricar, para que posteriormente de estas unidades se genere el presupuesto maestro o presupuestos financieros de lo que se ha de vender en términos de ingresos, a qué costo se pretende comprar lo necesario en las mejores condiciones posibles, y a que costo se producirá a fin de lograr las metas de flujo y rentabilidad.

Así como el poder planear de la mejor manera posible la máxima utilización lograble de la capacidad instalada (planta, maquinaria y equipo), con lo cual se pueda hacer uso eficiente de la misma y lograr un costo unitario fijo de producción que sea competitivo.

Mejores prácticas en el manejo de almacenes e inventarios.

El constante monitoreo de los niveles de inventario, la determinación de los mínimos, máximos y puntos de re orden de almacén, la correcta identificación de fechas de caducidad, lotes internos de consumo, y la vida anaquel de materias primas, empaques y producto terminado debe ser parte de la rutina de control.

Aspectos como el control PEPS (primeras entradas, primeras salidas), conciliación sistemática de lotes físicos contra lotes en el sistema, conteos cíclicos y la conciliación de saldos en módulos contra saldos contables, por ejemplo de inventarios y activos fijos, se convierten en la mejor medicina preventiva para evitar niveles de sobre inventario, materiales caducos y obsolescencia de materia primas, empaques, producto terminado e incluso de refacciones para maquinaria y equipo que probablemente estén en desuso e inclusive ni existan ya dentro de la organización.

Los costos y gastos inherentes a un nivel de inventario desproporcional no siempre son fáciles de cuantificar, sin embargo ahí están y en su mayoría no aportan ningún valor agregado a la actividad de la empresa ni al producto o servicio final entregado al cliente, entre estos podemos mencionar:

Renta de mayor espacio físico
Prima de seguros más alta por el valor del inventario
Mayor consumo de energéticos (energía eléctrica, gas, etc.)
Mayor número de personal
Uso y renta de más equipo como racks y montacargas
Una mayor inversión en términos de capital de trabajo, incluso con un posible costo financiero adicional por el uso de líneas de crédito.
Costos ociosos de producción por la sub utilización de la capacidad instalada

Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles, eliminando costos y gastos que no aportan valor y si generan costos y gastos a los inventarios que impactan directamente en el margen de utilidad y nivel de rentabilidad de la organización.