CPC. José Mario Rizo Rivas

 

El objetivo de todo fundador o empresario es lograr que su empresa familiar se consolide en el mercado y se convierta en una organización sostenible, rentable y sustentable, sin embargo, este es un objetivo que pocas empresas familiares consiguen.

Una empresa eficaz logra que cada objetivo se cumpla en forma correcta, y para ello utiliza cada uno de sus recursos de la mejor forma posible, logrando así ser eficiente.

En el tiempo que llevo como asesor de empresas familiares, me he encontrado con una serie de deficiencias que los fundadores no logran solventar; un alto porcentaje desconoce que tienen esos problemas y culpan a las circunstancias cuando no alcanzan los resultados esperados. Un porcentaje inferior, conoce el problema, pero no sabe cómo atacarlo, y se enfoca en los efectos que genera y no la causa como tal.

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Las estadísticas nos dicen que las empresas familiares no sobreviven ni a su segunda generación. ¿En dónde está el error que se puede modificar para asegurar la permanencia y éxito de un negocio creado desde la familia? El secreto está en la institucionalización.

Tal vez no sean una sorpresa estos datos: el 70 por ciento de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación. Y el 90 por ciento tampoco lo hará a la tercera, no sólo por la poca competitividad en el mercado, sino principalmente a la falta de una buena delegación de funciones y conflictos familiares que intervienen en el negocio.

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Los matrimonios, complicados por sí mismos, enfrentan un reto especial cuando, además, deben atender las obligaciones de la empresa familiar a la que pertenece uno de los cónyuges. La armonía es posible cuando se utiliza la protocolización a favor de las relaciones políticas.

Cuando una persona se casa con un miembro de una empresa familiar, también contrae matrimonio con toda la organización y la familia empresaria. Ambas instituciones habrán de convivir con el nuevo cónyuge y, en su caso, con los hijos futuros.En las empresas familiares existen las reservas y los descalificativos pesan muy a menudo sobre los parientes políticos. Esto se explica porque la llegada de un personaje puede alterar el orden natural de la familia; también, por el riesgo que conlleva una separación matrimonial, misma que puede generar un impacto en la estructura del negocio o en su situación patrimonial.

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Aunque muchos empresarios piensen que no cuentan con planeación estratégica, lo cierto es que siempre existe una estrategia de ejecución cuando se lidera una empresa familiar. Para un empresario, la planeación estratégica puede revelar el camino que debe tomar un líder ante cualquier momento, ya sea la incertidumbre, la adversidad o la oportunidad.

Como he dicho con anterioridad, al hablar de estrategia en la empresa familiar, estamos hablando en nivel superficial y profundo de determinar las acciones —el cómo—, los planes —el cuándo— y las metas —el qué— que conducirán a la familia empresaria en la realización de su visión.

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La calidad es un engranaje estratégico en la maquinaria de una empresa, pues es determinante para ser elegido dentro de un mercado objetivo y, sobre todo, para tener una continuidad y crecimiento sostenido.

Cientos de historias en diversas empresas familiares han pasado ante mí, como asesor de empresas. Dentro del complejo entramado de retos que estas encuentran en su camino, uno de los más recurrentes es la calidad y todo lo que esta implica: la trascendencia de la empresa, la competitividad dentro del mercado y el valor del producto a partir de la calidad en sus detalles.

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