Diferencias de las Empresas Familiares Vs. Familias Empresarias

La mayoría de las empresas familiares nacen como pequeños negocios que van creciendo y que, algunas veces, alcanzan dimensiones que nadie imaginó cuando se concibió la idea de un fundador.

El tener una empresa familiar no garantiza que haya una familia empresaria. El objetivo de toda familia empresaria es lograr la continuidad de la empresa con crecimiento y rentabilidad y sin perder la armonía familiar.

En esta primera etapa la empresa familiar encuentra naturalmente condiciones muy ventajosas para su crecimiento: por un lado, el gran entusiasmo y trabajo intenso por parte de los miembros; por otro, el compromiso de los miembros con las metas empresariales, comenzando por el simple hecho de compartir al 100% la visión a largo plazo y también la incondicional lealtad para con la empresa que redunda en una nutritiva confianza mutua entre los integrantes de sus directivos.

Con el paso del tiempo y el aumento de tamaño de la empresa, la administración se va tornando más compleja al enfrentarse con temas que les son propios, como la participación de cada miembro de la familia en la distribución de los esfuerzos y de las ganancias, la administración del crecimiento y el patrimonio de la compañía, el reparto del poder de decisión en los desacuerdos y, por supuesto, el inevitable tema de la sucesión de la gestión. Todo esto obliga a la familia a tomar una decisión nada sencilla, pues se deberá optar entre ceder la administración a manos ajenas más profesionales o continuar en la administración, pero capacitando a algunos de sus miembros para mejorar su eficiencia y su eficacia, ya que, si continúa sin hacer ninguna de estas dos cosas, el futuro de la empresa, de la estructura familiar, o de ambos, se tornará más oscuro año con año.

“El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores.”

George L. Clements.

El eje principal de este capítulo es el análisis de esta decisión y la comparación entre las características de las compañías cuya dirección está en manos de los propietarios originales, sus hijos o sus nietos, es decir, aquellas empresas que siguen un sistema familiar, y las compañías cuya administración ha pasado a otras manos, esto es, aquellas que siguen un sistema empresarial. Realizaremos esta comparación sabiendo desde el principio que cada sistema tiene ventajas y desventajas.

Características de las empresas familiares y familias empresarias

 A continuación, presentamos un bosquejo de las diferencias entre las empresas familiares y las familias empresarias, mismas que se desarrollarán con mayor detalle en los capítulos posteriores. Estas características no son absolutas ni universales, pero son las tendencias que se perciben en el desempeño de la mayoría de las empresas que han optado por una u otra opción:

• En las empresas familiares se enfocan más hacia el interior de la organización, mientras que en las familias empresarias se atienden también las situaciones externas y su impacto.
• Las empresas familiares están principalmente basadas en emociones, y estas tienen altas repercusiones en la compañía; las familias empresarias se basan en los resultados, para lo que se requiere cierta frialdad.
• En las empresas familiares la aceptación de las propuestas, proyectos, personas, entre otros, es incondicional a las ideas del propietario, mientras que en las otras esta aceptación está condicionada al desempeño de los factores, de las propuestas, de los proyectos, de las personas, etc.
• La dirección de una empresa familiar recae en puestos vitalicios, mientras que con la familia empresaria el tiempo de permanencia dependerá del desempeño mostrado.
• Las empresas familiares muestran mayor resistencia al cambio, debido a que se prefiere preservar la armonía de la familia mediante la idea de permanecer como están; las familias empresarias tienen una tendencia a la búsqueda de mejora continua, aun cuando esto les genere conflictos.
• En las familias empresarias se recluta a los individuos más capaces y competentes para cada puesto, en las otras se procura ocupar a los familiares independientemente de si cumplen con el perfil o aptitudes para desempeñarse de acuerdo con lo requerido.
• Los salarios en las empresas familiares se ajustan a las necesidades personales del familiar, mientras que en las familias empresarias se paga un salario de acuerdo con el mercado y al desempeño.
• El patrimonio de una empresa familiar es considerado un derecho natural de los familiares; las familias empresarias ofrecen porciones del patrimonio como incentivo para algunos puestos y empleados clave.
• Las evaluaciones tienden a considerar y hasta privilegiar las condiciones por ser familiares. Con las familias empresarias, en cambio, las evaluaciones son objetivas, con enfoque estructurado y centradas en la motivación de aquellos miembros de alto desempeño.
• En las familias empresarias el entrenamiento está orientado a satisfacer las necesidades de la empresa, mientras que en las compañías familiares se busca satisfacer las necesidades de desarrollo individual de los familiares.
• En la empresa familiar es muy común que la efectividad sea sacrificada por la afectividad. Por ejemplo, si el padre es el director general y el hijo, el gerente de ventas, es muy común que estos confundan o mezclen los roles y que actúen de acuerdo con la relación de padre e hijo y no de conformidad a las funciones del puesto que ocupan.
• La carencia de indicadores clave de desempeño es común en la empresa familiar. El miembro de la familia que ejerce un puesto directivo o gerencial no está sujeto a indicadores de desempeño, es decir, a parámetros claros de rendimiento y de resultados requeridos por la empresa. Sin embargo, dentro de las familias empresarias, los sueldos y bonos de los directivos se fijan en función al cumplimiento de indicadores de desempeño.
• En una empresa familiar, las ambiciones y capacidades de sus fundadores fijan por fuerza el rumbo de la empresa, aunque no estén alineadas con las necesidades de la compañía, poniendo una innecesaria limitación al crecimiento de la empresa y produciendo una subjetiva sensación de insatisfacción de sus fundadores al no obtener los mejores resultados. En una familia empresaria se privilegia el desarrollo del negocio y cualquier desencuentro entre aspiraciones y crecimiento se resuelve mediante la herramienta de la comunicación: por la vía de las asambleas, consejo de administración, la fijación de políticas y procedimientos correspondientes.

Sucesión: la transición entre viejos y nuevos líderes 

“El Líder más grande es aquel que está dispuesto a entrenar a otros y a desarrollarlos hasta el punto en que, con el tiempo, lleguen a superarlo en conocimientos y capacidad.”

John C. Maxwell.

Aunque el fundador haya tenido la capacidad de iniciar la empresa, tan solo el crecimiento de dicha compañía basta para complicar la centralización inicial. Con esta realidad, la sucesión se torna fundamental, no solamente por cuestiones de edad, sino también porque esta contribuye a la maduración y el crecimiento permanentes de la compañía. Sin embargo, la sucesión es uno de los temas más difíciles de tratar en las empresas familiares, debido a diferentes factores, entre ellos:

• La aversión de los fundadores a las críticas constructivas y a las estructuras no centralizadas, que dificulta el manejo óptimo de la empresa.
• La estructura de control verticalista, que lleva al rechazo de la delegación de responsabilidades y al desinterés por métodos analíticos de planeación.
• El aferramiento de los fundadores a la empresa, que termina por dificultar el trabajo de los sucesores.
• La excusa de que nadie está suficientemente capacitado para asumir el control de la empresa, como argumento del fundador para frenar la transición hacia los nuevos líderes.

La transición de un líder a otro tiene un alto valor simbólico en la moral de la empresa y requiere una gran inversión emocional a la que no se le debe restar importancia, aunque sepamos que esta transición posiblemente sea lo mejor no solo para la empresa sino también para el fundador. Por ejemplo, una vez tomada la decisión de dar lugar a nuevos líderes, es muy importante definir el lugar que tendrán los fundadores dentro de la empresa luego de la sucesión, muy especialmente si esta transición se hace hacia una persona externa a la familia, que se supone está mejor preparada para tomar las riendas de la empresa y administrar la compañía.

Gestión del crecimiento

La planeación estratégica es fundamental para la gestión del crecimiento de la empresa familiar, puesto que ella evita que los requerimientos de los familiares obstaculicen el desarrollo de la compañía. Para que una empresa familiar trascienda es fundamental anteponer las necesidades de la empresa a los intereses de la familia y actuar objetivamente cuando estos no coincidan. Si, por el contrario, se atienden prioritariamente los intereses familiares por encima de los requerimientos de la compañía, se conducirá a la empresa al fracaso irremediablemente, arrastrando consigo el bienestar de la propia familia. Suele ser muy útil, por ejemplo, definir a priori las reglas del juego en un “Protocolo Familiar” o “Estatutos de la familia”. La dirección debe ser capaz de manejar debates y críticas, para que la familia y todos aquellos que trabajan en la compañía no vean estas situaciones como amenazas, sino como intentos para favorecer el consenso y propiciar una cercanía de los empleados con la empresa. Esta capacidad debe resultar a su vez en la toma de decisiones que sean producto de la participación e inclusión de las diferentes opiniones para sumarlas a las aportaciones de los miembros de la familia fundadora.

Conflictos

Por la relación que existe entre los integrantes de una empresa familiar, los conflictos dentro de la compañía se tornan más complicados. Esto se debe no solamente a que, como se señaló anteriormente, muchas veces las necesidades de la empresa no corresponden con las necesidades de la familia, sino también a que con el tiempo las necesidades de algunos miembros no son compatibles con los deseos de otros, que por definición tienen el mismo derecho de imponer sus criterios.

Dentro de las empresas familiares, existe siempre un gran potencial adicional de conflicto, y es necesario entonces que la familia tome una actitud proactiva para resolver las disputas antes de que se salgan de control. La relación conflictiva entre los miembros de la familia, o entre ellos y la dirección, será solucionada de manera más sencilla si se han desarrollado y establecido procedimientos explícitos de resolución de conflictos desde el comienzo, siempre y cuando se los hayan comunicado por escrito y con claridad a todos. Una vez más, vemos aquí la importancia de la comunicación y de la capacidad de crear estructuras duraderas y prácticas, así como la de construir una relación interactiva y profesional entre los familiares.

Valores

Los valores que posee una familia pueden constituir una poderosa manifestación de integridad y unidad frente a los emplea-dos, clientes y proveedores. Contar con principios claramente articulados que sirvan de parámetros para todo tipo de acciones puede construir las bases para las relaciones y decisiones futuras en la empresa.

Hay por lo menos dos tipos de valores en las empresas familiares: unos arraigados al seno familiar, denominados valores “vividos”, y otros que en principio no son parte de la esencia moral de la familia sino que han sido “adoptados” en camino de construcción de la compañía. Son los valores vividos los que se vuelven verdaderamente importantes en los momentos difíciles o de cambio, que es cuando las familias y sus empresas necesitan apoyarse en ellos. Aquellos, los adoptados, no siempre sobreviven a los trances difíciles.

Estructura organizacional de empresas familiares

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.”

Peter Drucker.

El fundador

Una característica fundamental que se debe entender de las empresas familiares es que para el fundador su empresa es el sím-bolo tangible de su éxito. Por ello, esta tiene una importancia emocional simbólica mayor que la de un simple medio de obtener utilidades.

Los empleados

En la empresa familiar, el poder de los empleados depende de la cercanía con el fundador. Así, en estas empresas, el escenario del poder cambia permanentemente y crea un entorno repleto de implicaciones políticas llena de coaliciones y conspiraciones. Cuando una empresa crece se necesita una estructura funcional que permita la toma de decisiones por parte de los propietarios y que, al mismo tiempo, evite que los empleados sufran confusiones y dependencia del propietario para realizar sus funciones. También es primordial que las empresas reconozcan que pueden necesitar personas externas a la familia para cubrirposiciones estratégicas dentro de la misma. Así, se debe realizar un esfuerzo por identificar las carencias en las capacidades de la familia, de modo que se reclute personal externo para satisfacer dichas necesidades.

Una empresa familiar puede fomentar la evolución hacia una familia empresaria con planes y oportunidades de carrera para los empleados, independientemente de sus antecedentes o su relación con el fundador.

Los sistemas de información y control

Las empresas familiares suelen tener un sistema de información y control ineficiente o incluso carecen de uno. No existen reglas o estándares para crear procedimientos formales, y normalmente se utilizan criterios personales y subjetivos con fines de medición y control, con descripciones deficientes o inexistentes de los puestos de trabajo y de las responsabilidades asociadas a ellas. Esta situación contribuye a aumentar la incidencia de los conflictos y la ambigüedad de los roles en el ambiente de la empresa, lo que a su vez conduce al empleado a sentir una disminución de la satisfacción laboral y de la confianza en sí mismo, y a experimentar al mismo tiempo un alto grado de tensión en el trabajo, de sensación de insatisfacción, poca valoración de su trabajo y desconfianza de su futuro en la empresa.

Transitar de una empresa familiar a una familia empresaria es un paso necesario si se quiere garantizar la trascendencia generacional de la empresa.

¿Qué se necesita para que todos ganen? Ya tenemos una idea clara de la necesidad de esforzarse por tener una meta en conjunto, ahora sólo queda observar a detalle todos esos aspectos y situaciones que involucran la cadena de valor dentro de una empresa familiar.

La familia empresaria es fruto de una cultura que promueve la unidad familiar en la empresa, la participación de los miembros familiares trabajen o no en la empresa, comparten una visión y valores en común.

A manera de conclusión: una familia empresaria tiene menor nivel de riesgo que una empresa familiar, de ahí que logren generar mayor valor para sus integrantes, mientras que la mayoría de las empresas familiares tienden a desaparecer o perder una parte importante de su patrimonio durante la segunda generación o en el pase a la tercera.

Y tú, ¿piensas ganar-ganar?.
 
 

CPC. José Mario Rizo Rivas

Cuento con 33 años de experiencia en las áreas de Contabilidad, Auditoría e Impuestos en la firma Salles, Sainz – Grant Thornton, 12 años de experiencia en la institucionalización y gobierno corporativo de empresas familiares y en apoyar a las familias en la elaboración de protocolos familiares.