Bases y puntos finos del protocolo familiar en la empresa

Una de las herramientas utilizadas por la empresa familiar para asegurar su continuidad como tal es el protocolo familiar, que es un documento que regula las relaciones entre familia y empresa, así como las de los miembros de la familia entre sí en tanto que propietarios.

El protocolo que cada familia empresaria elabora debe ser hecho a medida de acuerdo con la naturaleza y necesidades de la empresa y producto de la comunicación entre los miembros de la familia. Sólo así será útil y dará respuesta a los valores y visión de familia.

El protocolo nace de la esencia de las relaciones familiares y las refleja, por lo que la cuestión del consenso es clave. El protocolo familiar no se puede imponer. En los casos en que se opta por esta vía, no funciona porque en lugar de favorecer las relaciones de confianza, que es precisamente para lo que está concebido, generará actitudes individualistas y falta de compromiso con unas reglas de comportamiento con las que uno no se siente identificado.

El protocolo es como un código interno de funcionamiento en la empresa familiar donde todos conocen y acuerdan las normas de forma consensuada.

La necesidad del protocolo familiar no va necesariamente relacionada con el tamaño de la empresa sino con el grado generacional en el que la misma se encuentra. 

Su objetivo es diseñar y establecer el marco jurídico estable de relación para todos los miembros de la familia, de manera que, se satisfagan las necesidades específicas de cada uno de ellos, a la vez que se protege los intereses comunes de todos, manteniendo unida la gestión del patrimonio familiar y empresarial.

Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser tan específicas y rígidas como se requiera (se puede indicar la necesidad de que el eventual sucesor posea una formación determinada); o pueden ser flexibles, señalando que es posible integrar familiares a la empresa, aunque carezcan de formación profesional. Cada familia y empresa son únicas y, por lo tanto, sus reglas también.

La clave del éxito, sin embargo, es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro de la familia.

Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la empresa familiar, comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.

El protocolo familiar se configura como elemento necesario para conseguir los siguientes objetivos:

1. Facilitar el traspaso de manos del grupo familiar a las siguientes generaciones.
2. Asegurar la continuidad generacional del grupo empresarial.
3. Mantener la confianza entre los socios y su vinculación e identificación con la empresa familiar.
4. Evitar conflictos entre familiares a causa de la empresa familiar, previendo el modo de dirimir las controversias que surjan en la familia a propósito de la empresa familiar
5. Fijar las pautas de actuación futura de la empresa familiar, planificando la estrategia y las líneas de actuación del negocio familiar.
6. Dar paso a ideas y personas con afán renovador permitiendo la innovación e invirtiendo en nuevas líneas que proporcionen a la nueva generación una más completa identificación con el negocio.
7. Conjugar familia con empresa familiar, de modo que no se desgajen en dos realidades separadas.

Lo ideal es que las reglas del protocolo queden aceptadas y legitimadas antes de que se presente el momento de hacerlas entrar en vigor. Y, si llega a ser necesario modificarlas, es vital que todos los involucrados perciban los beneficios de cualquier nueva disposición.

A continuación, revisaremos las bases para la redacción de las reglas del protocolo familiar

1) Determinar cuándo y en qué circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa

Esto implica definir lo siguiente: educación requerida; experiencia previa; si se debe generar un puesto vacante, o ante la necesidad de definir el puesto, la edad mínima de entrada a la empresa; si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria; si se permitirá trabajar medio tiempo; si ingresarán parientes políticos y en qué condiciones; si podrán ingresar todos los hijos, o aquellos que cumplan algunas condiciones; resolución ante divorcios, etc.

2) Explicar valores y principios que se desean mantener

Normalmente, es el fundador quien crea y hace vivir la cultura de la empresa. Y es esta cultura la que determina factores clave como el ambiente de trabajo, la forma en la que se toman las decisiones y el perfil que se busca al momento de hacer contrataciones. El objetivo es preservar la buena cultura organizacional del negocio, independientemente de que el fundador esté presente o no.

3) Visión del grupo sobre el futuro de la empresa

Para poder trabajar en pos de un proyecto, es necesario saber qué se busca, a dónde se quiere ir, y en cuánto tiempo. Si todas las personas de la organización comparten los mismos objetivos, y todos reman en la misma dirección, progresar será mucho más fácil.

4) Definir qué tipo de empresa se quiere construir

Tamaño, área de influencia (local o internacional), tipo de negocios o giros en los cuales participar, etc.

5) Método de evaluación del desempeño de los familiares en las empresas

Este es uno de los puntos menos desarrollados en las empresas familiares, pues generalmente no se tiene un entendimiento de cuáles dimensiones deben medirse, y se termina ponderando la lealtad, la dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las empresas, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo eficiente.

6) Definir los métodos de promoción

Habrá que sentarse a determinar quién puede acceder a la presidencia, y con qué méritos. También es necesario determinar si una persona ajena a la familia podrá acceder a ciertos puestos clave, como puestos directivos o gerenciales.

7) Criterios para la fijación de remuneraciones

En la empresa familiar se debe separar la retribución que una persona recibe por el trabajo que desempeña, en un puesto formal, de lo que recibe como poseedor de un capital. Establecer el sistema de sueldos y remuneraciones en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.

8) Método de resolución de conflictos

Más allá del intento de anticiparnos a todos los conflictos (pues muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo), hay que preocuparse por establecer un mecanismo de resolución de problemas y desacuerdos. Este es el primer paso para resolver cualquier malentendido, y uno muy efectivo.

9) Descripción de derechos y atribuciones que incumben a los integrantes de la familia

La confusión de roles de uno de los problemas típicos en una empresa familiar, especialmente una en crecimiento. Para evitar que más de uno caiga en la tentación de sentirse “el dueño”, y para evitar conflictos de autoridad, los derechos y atribuciones de cada integrante deben quedar claros.

10) Sobre la propiedad

Precisar cómo se accede a la propiedad; pacto de fideicomiso de acciones para la compra-venta (no para los votos); determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones; y estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones (habrá que establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas). Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la empresa familiar, creadas por familiares de manera independiente.

11) Definir cómo serán atendidas las necesidades de los familiares

Establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el punto donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores, así como la sucesión correspondiente.

Es importante hacernos las siguientes preguntas para tener un mejor entendimiento del tema:

1. El porqué de este protocolo.
2. Los valores comunes a mantener.
3. La filosofía sobre los negocios familiares.
4. Nuestro desafío como empresa y familia.
5. Formulaciones estratégicas: misión -> visión -> objetivos -> estrategia.
6. Política de dividendos y financiamiento del crecimiento.
7. Órganos de gobierno: consejo de familia, asamblea de familiares.
8. Sistemas de dirección en la empresa familiar: sistemas de evaluación, de remuneración, de planeamiento y control.
9. Transferencias de acciones entre familiares y terceros.
10. Criterios para el ingreso de familiares a trabajar en la empresa.

Cómo establecer un protocolo familiar

Una vez que una familia empresaria se decide a crear su protocolo, comienza una etapa difícil en la que se pondrán a prueba las motivaciones y los niveles de compromiso de todos los componentes de la estructura familiar.

La decisión es trascendente, porque desde el momento en que se apruebe, el protocolo regirá las relaciones de la familia dentro de la empresa y guiará las decisiones en las cuestiones que más impacto producen. Por ello, el establecimiento de un protocolo familiar se realiza en diferentes fases, en las que se van elaborando sus contenidos hasta el momento de su puesta en marcha:

1. Diagnóstico de la familia: la familia debe reflexionar sobre su situación en ese momento, qué herencia arrastra del pasado en cuanto a identidad, costumbre y maneras de hacer las cosas y cuál es su misión de futuro.
2. Proceso de elaboración del protocolo: una vez que se ponen en común las motivaciones y objetivos de cada miembro de la familia, llega el momento de intentar reflejarlos en un documento de las características mencionadas anteriormente. Tras una primera redacción, el protocolo debe someterse a debate hasta alcanzar el consenso, lo que puede provocar modificaciones sustanciales en su contenido.
3. Implantación: de nada sirve el protocolo si se guarda en un cajón. Una vez consensuado, es importante elaborar los documentos legales que se derivan de él acuerdos de accionistas, modificaciones en los estatutos, fideicomiso, testamentos, donaciones, etc. y establecer los órganos de gobierno que se describen. Las ventajas que aporta la implantación de un protocolo iar son muchas porque todas ellas van enfocadas a potenciar la unidad y el compromiso por el hecho de abrir un proceso de reflexión de todos los miembros de la familia y se analizan todas las circunstancias de propiedad, gobierno y trabajo que afectarán tanto a la empresa como a la familia.
4. Ejecución: empieza la fase definitiva, en la que se reflejará cómo los acuerdos tomados en el protocolo producen su impacto en el día a día de la empresa familiar. Será necesario acudir al documento a menudo para confirmar que se está llevando a cabo tal como se planificó y validar que todos los miembros de la familia se sienten cómodos con él.

Es importante resaltar que el desafío al que se enfrenta una familia, al momento de establecer un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito que se logra a base de practicar, vivir y respetar los acuerdos tomados en el protocolo. Si todos los familiares son respetuosos con la empresa, sus estatutos, reglamentos, políticas y normas de control interno, entendiendo que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, crecerá el grado de compromiso de todos, pues el cumplimiento dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.

Hay que tomar en cuenta que no hay una receta de cocina, y que cada familia y empresa tienen su propio ADN e identidad. Por lo tanto, como dice un dicho anónimo, “No hay leyes, ni tradiciones ni reglas que puedan aplicarse universalmente, incluyendo ésta”. El protocolo familiar no tiene nunca un contenido único que pueda ser válido para cualquier tipo de empresa familiar, sino que debe adaptarse a cada una de ellas como si fuera un traje a medida.

La finalidad del protocolo es asegurar la continuidad futura de la empresa con limitación de los derechos y deberes de los miembros de la familia empresaria tanto en la condición de accionistas como de empleados o miembros de los órganos de gobierno “Consejo de Administración o Dirección”.

Por último, el protocolo debe estar sometido a una revisión bien sea anual o bianual a fin de reformar los aspectos que no hayan funcionado bien, profundizar en los que sí que hayan dado resultado y adecuarlo a los cambios que se hayan producido, tanto en el seno de la familia como en el de la empresa, y conseguir de esta forma que nunca pierda actualidad ni vigencia.