Cuando se es contador independiente la estructura de honorarios puede ser baja sin embargos no es sostenible en un despacho en crecimiento. Un contador independiente puede trabajar desde el comedor de su casa, sin pagar internet o servicios adicionales, sin cargas sociales o salarios, entre otros gastos, lo anterior hace con honorarios de 500 pesos mensuales pueda sumar y no restar, lo que se complica conforme la carta de clientes crece y la estructura empieza a ser necesaria.

La mayoría de los despachos que fracasan no lo hacen por desconocer la ley, sino por no entender su propio modelo económico.

El error de fondo: confundir horas con valor

Uno de los primeros dilemas al definir honorarios es si se debe cobrar por hora. La respuesta corta es: las horas importan, pero no se venden.

Un cliente no contrata a un contador para comprar tiempo; contrata certeza, cumplimiento, prevención de contingencias y alguien que asuma responsabilidad frente al SAT. Sin embargo, internamente, el despacho sí necesita entender cuántas horas cuesta operar cada cliente.

Por ejemplo, dos empresas pueden pagar el mismo honorario mensual, pero una llega con información ordenada, conciliaciones claras y procesos definidos, mientras que la otra entrega archivos incompletos, facturas mal emitidas y constantes urgencias. El precio puede ser el mismo; el costo interno nunca lo es.

Cuando un despacho no mide horas, no sabe dónde se le va el margen.

Aunque el cliente no compre horas, los honorarios sí se construyen a partir de ellas. El punto de partida es estimar cuántas horas reales consume el servicio, distinguiendo perfiles: horas de colaborador, horas de supervisión y horas de socio. A ese tiempo se le asigna un costo interno (no el precio al cliente) y se suman los costos fijos del despacho, la infraestructura, los sistemas, la administración y, finalmente, una utilidad razonable. El resultado no es una tarifa por hora, sino un precio mínimo de servicio. Si ese precio no puede sostenerse en el mercado objetivo, el problema no es el mercado, es el tipo de cliente o el alcance del servicio ofrecido.

Una vez definido el costo base, los honorarios deben ajustarse por riesgo, complejidad y comportamiento del cliente. No cuesta lo mismo una contabilidad ordenada que una operación con errores recurrentes, ingresos en efectivo, operaciones internacionales o antecedentes de incumplimiento. En estos casos, los honorarios no suben por más horas, sino por mayor responsabilidad asumida. Así, el despacho deja de reaccionar al tiempo invertido y empieza a cobrar por el nivel de exposición fiscal que administra, logrando precios más justos, sostenibles y coherentes con el valor real del servicio.

Medir horas no es burocracia, es supervivencia

Registrar horas no significa cronometrar cada minuto, sino construir referencias reales. En la práctica, la contabilidad mensual de una persona moral pequeña puede tomar entre tres y cinco horas si la información es correcta. Si toma diez o doce, no es un tema de precio, es un tema de cliente, proceso o perfil asignado.

Un ejemplo común: una declaración anual de persona moral que se cobra en $12,000 pesos. Si el equipo invierte 18 horas entre análisis, conciliaciones, revisiones y ajustes, el despacho está cobrando menos de $700 por hora antes de considerar supervisión, riesgo y utilidad. En muchos casos, el socio termina absorbiendo la pérdida sin notarlo.

Las horas no se cobran al cliente, pero sí se pagan internamente, aunque nadie las facture.

El costo real de la hora de un socio

Aquí suele estar el mayor autoengaño. El socio no es un empleado más y su tiempo no puede valuarse como si lo fuera.

El socio asume:

• Responsabilidad legal
• Decisiones estratégicas
• Relación con el cliente
• Riesgo reputacional
• Correcciones de último minuto
• Errores del equipo

Supongamos un socio que quiere generar un ingreso anual de $1.8 millones de pesos. Si se considera que solo unas 1,200 horas al año son realmente productivas (el resto se va en administración, ventas, revisiones, juntas y gestión), su hora debería valer al menos $1,500 pesos.

Cada vez que el socio “regala” su tiempo en un cliente mal cobrado, está financiando al cliente con su propio ingreso.

La hora del colaborador: el costo que muchos subestiman

Con los colaboradores sucede lo contrario: se subestima su costo real. Un auxiliar con un sueldo de $15,000 pesos mensuales rara vez cuesta eso al despacho. Al sumar cargas sociales, prestaciones, vacaciones, incapacidades, rotación y tiempo no facturable, el costo real puede acercarse a $20,000 o $22,000 mensuales.

Si ese colaborador tiene solo 120 horas productivas al mes, su costo por hora ronda los $170–$180 pesos. Pero el despacho no puede cobrar eso al cliente. Debe cubrir:

• Supervisión
• Infraestructura
• Sistemas
• Administración
• Utilidad

Cuando se cobra “al costo”, el despacho se descapitaliza lentamente.

¿Por qué la competencia no debe dictar tus precios?

Es común escuchar: “en el mercado cobran tanto”. El problema es que el mercado contable no es homogéneo. Compites contra despachos formales, informales, freelancers, contadores sin cédula, automatizaciones y personas que no miden riesgos.

Compararse con el más barato del mercado es competir contra alguien que probablemente:

• No tiene estructura
• No tiene seguros
• No tiene controles
• No planea permanecer

La competencia sirve para entender rangos, no para definir el piso. El piso lo marca tu estructura de costos y el nivel de riesgo que estás dispuesto a asumir.

El piso de precios y la trampa del cliente barato

Un cliente de $500 pesos mensuales parece inofensivo. En la práctica, suele ser el más caro. Consume tiempo, genera urgencias, no valora el servicio y eleva el riesgo fiscal del despacho.

Salvo que exista un modelo altamente automatizado y escalable, este tipo de clientes no sostiene un despacho profesional. Muchos despachos se llenan de clientes pequeños creyendo que el volumen compensará el margen, cuando en realidad solo multiplican el desgaste.

No todos los clientes sirven para todos los despachos. Y aprender a decir no es una habilidad financiera, no emocional.

Segmentar clientes es una decisión estratégica, no comercial

Un despacho sano segmenta por complejidad, riesgo y comportamiento, no solo por tamaño. Un extranjero con operaciones en México puede pagar más que una empresa local grande, porque el riesgo y la especialización requerida son mayores.

Cada segmento debe tener:

• Un precio mínimo
• Un alcance definido
• Límites claros
• Condiciones de permanencia

Cuando todo cliente es tratado igual, el despacho termina operando para el más demandante, no para el más rentable.

Cerrar bien el tema de honorarios

Cobrar bien no es un acto de ambición, es un acto de responsabilidad. Un despacho que no cobra correctamente:

• Presiona a su equipo
• Baja la calidad del servicio
• Asume riesgos innecesarios
• Termina agotando a los socios

El conocimiento técnico sin estructura financiera no es un negocio, es solo un esfuerzo prolongado. Un despacho contable no quiebra de golpe; se desgasta lentamente por no saber cuánto vale su trabajo. Te invitamos a compartir tus comentarios y experiencias, así como leer más de nuestros artículos relacionados sobre iniciar y manejar un despacho contable.