Consejos para la contratación de familiares en la empresa y evitar desastres



Uno de los beneficios de trabajar en familia se encuentra la sensación de comodidad y confianza que existe entre quienes interactúan durante la jornada diaria. Pero ¿siempre es buena idea que un familiar se incorpore a la empresa?

“Debe estar muy claro para qué ingresa cada integrante, en qué condiciones, para qué área y quién va a ser su referente. Además, debemos tener en cuenta qué preparación tiene y si se siente motivado u obligado».  Eduardo Press

De forma idílica, una de las metas más importantes —emotivas, claro está— al sumar a los familiares a la empresa es trabajar juntos. La naturaleza de una compañía formada desde el entorno de la parentela está muy ligada a su propia dinámica, y, en consecuencia, uno de las tradiciones más importantes en su historia es la incorporación de los hijos a la empresa. Hace algunos años era un deber trabajar junto al padre o al abuelo desde muy temprana edad: el fundador esperaba ansiosamente que los descendientes elegidos se sumarán para ayudarlo; y los hijos, motivados por la lealtad y para contribuir al sustento familiar, accedían sin chistar. En la actualidad, este momento ha variado mucho, no sólo porque quien está a la cabeza ya no siempre es un hombre, sino también porque los herederos ya no inician a una edad tan temprana y los intereses de los más jóvenes no siempre coinciden con los de sus antecesores.

Decidir un lugar donde trabajar no es tan sencillo, depende mayormente de quién eres y qué deseas en el futuro. Para alguien que no tiene opciones en su apellido, el inicio de la carrera profesional puede tener tantas opciones como obstáculos. Sin embargo, tener una empresa familiar en el legado tampoco asegura que se tenga el futuro resuelto. Pero si las condiciones y aspiraciones están en el lugar adecuado, puede ser una increíble opción.

Para que funcione debemos hacernos algunas preguntas, tanto desde la posición de los fundadores como de los hijos: ¿Qué motivaciones son las que importan a la hora de que la segunda generación se incorpore a la empresa familiar? ¿Cuáles necesidades hay que satisfacer: las del candidato, las de sus padres, ¿las de la empresa?

El problema central es que, en la mayoría de los casos, la incorporación de familiares no responde a una necesidad real de la compañía, sino a satisfacer la expectativa del fundador que desea incorporar a las nuevas generaciones de su familia a su proyecto empresarial.

Cuando me han buscado para consejo ante la pregunta «¿Debería entrar a trabajar en la empresa familiar?» es porque el interesado está por poner un pie al mercado de trabajo. Y aunque me gustaría que siempre fuera posible tener una sola respuesta para todos los casos, siempre contesto con un «Depende». ¿De qué depende? Pues, por un lado, de las motivaciones que haya para entrar y, por otro, de las necesidades de la empresa en ese momento. Nada de justificaciones emotivas, sólo prácticas.

Aun así, las motivaciones para entrar, generalmente, son de naturaleza muy variada. Desde el punto de vista del nuevo integrante hay una serie de respuestas posibles:

  • Porque es su derecho. Su familia es la dueña y es su obligación hacerle un lugar.
  • Porque es un deber. Durante años —incluso generaciones— los miembros de la familia han sacado adelante al resto con esfuerzo y sacrificio. Ahora es turno de los más jóvenes cumplir con su parte y aportar sus conocimientos y trabajo.
  • Porque es un refugio seguro. ¿Para qué arriesgarse en terrenos desconocidos si al cobijo de los padres las exigencias pueden ser menores?
  • Porque es una manera de asegurar un ingreso monetario. Ya sea por razones apremiantes o simplemente para no enfrentar riesgos y decepciones, en casa todos cuidan de todos.
  • Porque es una manera de afianzarse la propiedad en el futuro. Incluso si no es el giro de negocio que han buscado, los herederos ven una garantía de que en el futuro tendrán algo a su nombre.
  • Porque, honestamente, es lo que han querido hacer desde que tienen memoria. Estar en contacto con la empresa puede tener un impacto positivo en los posibles herederos, y si se encamina de forma correcta, entusiasmara a los de la segunda generación.
  • Porque ofrece una oportunidad para aprender y comenzar a abrirse camino en lo profesional. Incluso cuando no planean quedarse indefinidamente, hay familiares que reconocen lo valioso que es tener tan cerca un espacio en donde practicar y ponerse a prueba.

Estas motivaciones son las más comunes que me han tocado y, como podrán darse cuenta, algunas son buenas y legítimas, otras no tanto porque comprometen el futuro de la empresa, y, dicho sea de paso, también el de la familia.

Debemos reconocer que estamos ante una lanza de dos puntas, porque, además, están las motivaciones del fundador de la empresa. Por ejemplo:

  • Porque ven a la empresa como una bolsa de trabajo para su estirpe. Aseguran el futuro de la segunda generación y la trascendencia de su proyecto.
  • Porque esperan mantener el control de sus hijos al tenerlos en la misma nómina. No siempre se trata del bienestar de los demás, sino de la propia necesidad de sentirse con poder en el seno familiar.
  • Porque también tendrán control en lo que ocurre con la empresa, aunque ya estén retirados. La falta de confianza en los que tomarán el timón después de uno puede hacerle parecer a cualquiera que, al sumar a alguien de la familia, se tendrá acceso a toda la información que ya no le compartirán. Un tipo de espía.
  • Porque alguien (o toda) de la familia presiona para resolver el problema económico de un integrante. Entonces ya hablamos de una carga emocional que obliga a tomar una decisión no siempre adecuada.
  • Porque si se asegura el relevo desde el seno familiar, el o la fundadora tendrá asegurada su fecha de retiro para dedicarse a lo que ha estado posponiendo.
  • Porque integrar a la familia dentro del negocio es una de las metas para ayudar al desarrollo de los hijos, estrechar lazos, continuar el legado.

Aquí cabe hacer una reflexión similar a la anterior: algunas motivaciones son buenas, otras no tanto. Sobre todo, porque ninguna responde a las necesidades reales de la empresa, que sumarán valor al legado o que genuinamente alimentarán la trascendencia de un negocio que tiene que mantenerse en constante actualización, mejora, e incluso un cambio en su modelo de negocio o por lo menos renovación. Hablo también una práctica poco ética que se presenta en empresas familiares de varias generaciones o en empresas multifamiliares: bajo la ilusión de mantener un balance societario, las cabezas acuerdan adherir integrantes de un lado y del otro, más para evitar reclamos por el número de parientes por apellido, que por la necesidad de la compañía.

Esto deriva en una situación que, seguramente, a muchos les sonará conocida. En cierta ocasión, mientras platicaba con un directivo no familiar sobre cuál era el rol de un miembro en particular, me contestó sin titubear, pero con una mueca en el rostro: «Hijo del Dueño». Definitivamente hay que saber llegar la empresa: cómo entrar, clarificando procesos, roles y responsabilidades, tiempos, etapas, y el mismo etcétera que se aplica a cualquier aspirante que aplica a una vacante.

Pero si ya tenemos a un posible candidato desde casa, y los fundadores tienen pensado que se convierta en el heredero por derecho de familia, se pueden tomar medidas que beneficien a todas las partes.

Mentorear y evaluar

Además de entrar a trabajar, hay otras decisiones importantes en esta secuencia. Una vez que entró, ¿quién será el mentor?, ¿cómo aprenderá del negocio? Una vez que se le asignen responsabilidades, ¿quién tendrá que monitorear, corregir y evaluar la gestión de este integrante de la familia? Lo difícil será encontrar a un padre o pariente que sea objetivo durante el proceso. Y, más difícil todavía, encontrar directivos no familiares que tengan la capacidad —y el valor— de reportar el desempeño, aunque este deje mucho qué desear.

De pronto parece que esto de los familiares dentro de la empresa familiar es un asunto demasiado complicado. Pero no es imposible, y hay muchas buenas prácticas que, si bien no son tan emotivas, tienen resultados positivos. La que mejor funciona es hacer una evaluación, tanto de manera personal como por alguien externo, de qué perfil tiene el posible candidato familiar y que le falta para llegar a integrarse en los puestos directivos que necesita la empresa.

Por mi experiencia, identificó que las personas tienden a caer en una de las tres categorías siguientes:

  1. Los que no saben qué quieren hacer

Persona confundida. Cada uno de nosotros conoce a alguien así. Es más: hemos sido así en algún momento de nuestra vida. Generalmente, alguien así no tiene una visión, flotan en su vida sin plan de acción. Se encuentran en un momento en el que no han descubierto qué camino tomar y, si alguien se los pregunta, no hay respuesta.

Si ingresan a la empresa, no será por su propia iniciativa. Y es posible que no sientan un nivel de compromiso para dedicarle su esfuerzo, al fin y al cabo, están buscando su verdadera vocación. ¿Qué pasa si, cuando la encuentran, descubren que para alcanzarla deben abandonar las responsabilidades ya confiadas a su apellido?

  1. Los que saben que quisieran hacer, pero no lo hacen

Es posible que alguien así se frustra porque pueden responder sin problemas qué camino desean tomar, pero o no han encontrado la forma de hacerlo todavía, o tienen miedo de dar el primer paso. No parecen tener la iniciativa, la energía, el valor para llegar a donde desean estar y encontrarán más justificaciones para mantenerse estáticos que comenzar a moverse.

Las personas de esta clasificación pueden ser un poco más directos cuando la propuesta de la empresa familiar llega: por lo pronto sí, aunque no sé si para siempre. Tal vez, cuando ya esté adentro, se dé cuenta de que su lugar en la compañía es lo que siempre han buscado. O quizá se animan, por fin, a hacer lo que verdaderamente quieren.

  1. Los que hacen lo que quieren hacer

Seamos honestos: los que están en este punto no son los que abundan. Porque para saber lo que se quiere hacer y, además, hacerlo, se necesita algo más que ganas. Influye el contexto social, las oportunidades, el apoyo, los estímulos externos… y después de eso, la voluntad, las ganas y lo más importante la fuerza interna —porque se puede tener todo lo demás, pero sin estas tres últimas cosas, no sirven de mucho las primeras—. Pero quién está en este momento, es posible que las frustraciones no sean parte de su rutina. Lo ideal sería que las otras dos categorías lleguen a este tercer punto.

Los que han llegado a este punto no pueden ser convencidos de algo que no vaya de acuerdo a sus planes. Y si la empresa familiar no está dentro de ellos, más vale que no se gasten energías para atraerlo.

Mi recomendación para los fundadores es que, antes de pensar en argumentos para atraer a sus hijos al negocio, pongan atención a lo que están pasando por su vida. Como mencioné al inicio, integrarse a la empresa familiar era un asunto de tradición que no se ponía en duda, aunque no fuera el plan de los hijos. Sin embargo, las nuevas generaciones buscan metas distintas de los valores inculcados, y obligarlos a abandonar lo que les hace feliz no traerá buenos resultados ni a la relación familiar ni al crecimiento de la empresa.

Lo mejor que se puede hacer desde el seno familiar es interesar a los jóvenes en la empresa. Acercarlos desde la niñez para que conozcan desde adentro lo que podría ser su legado, ya sea con prácticas laborales durante vacaciones, haciendo estancias o entrenamiento de campo. Sin embargo, esto no debe ser impuesto como un deber que promueva un rechazo casi automático a todo lo relacionado con la empresa. Lo importante es darles su propio espacio y respetar sus propios tiempos y procesos. Es más sencillo que un interés genuino crezca de esa manera.

Y si eso sucede, un consejo es que, cuando se trata de una incorporación más formal, casi definitiva, es más útil que aprendan o hagan escuela en otro lugar. Que asimilen conocimientos y habilidades fuera de la empresa familiar. Que se equivoquen y aprendan. Esas mejores prácticas serán sumamente útiles para cuando ingresen a la nómina, pero, y esto es importante, la incorporación deberá hacerse hasta que se tenga la vacante.

Para los miembros de la siguiente generación: permitan que los busquen de la empresa familiar, para que haya una oferta de trabajo que valga la pena. Que se note que los requieren por su talento y potencial, así habrá méritos y un bagaje de experiencias adquiridas por su cuenta que legitimarán su ingreso, más allá del peso de un nombre.

Sí es posible pasar una empresa a la siguiente generación.  En muchos casos los hijos sí tienen el interés de trabajar, la capacidad y el talento necesarios para tomar las riendas.  Muchos de ellos están ya en cursos de negocios y de liderazgo, aumentando su inteligencia financiera, desarrollando habilidades directivas y habilidades sociales para hacerse cargo del negocio que sus padres crearon con ese innato espíritu emprendedor que los caracteriza. Sólo es cuestión de escuchar —y respetar— los deseos de ambas partes.

Hay que tener presente que una verdadera familia empresaria es aquella que sus miembros son dueños del capital mayoritario de una empresa, en la que existe una visión y valores compartidos de continuidad de la actividad empresarial, y de participación en ésta, sea desde la actividad laboral, en el consejo de administración, o el ejercicio del rol de accionista.
 
 

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