Hablar de cómo crear un despacho contable rentable no es sencillo si nunca se ha vivido el proceso. En mi caso, inicié un despacho contable y fiscal en 2017. Renuncié a mi trabajo sin clientes, pero con más de diez años de experiencia previa en despachos locales, firmas internacionales y empresas de distintos giros: manufactura, tecnología y servicios, entre otros.

Para bien o para mal, nunca estuve demasiado tiempo en una sola empresa o firma. Hoy entiendo que eso fue una ventaja: me permitió conocer distintos puestos, industrias, estilos de trabajo y culturas corporativas. Todo ese recorrido fue clave para formar una idea muy clara de qué tipo de firma deseaba construir… y qué tipo de firma no quería.

La mentalidad inicial del despacho contable: cumplimiento antes que “ingeniería fiscal”

Desde el inicio, la mentalidad del despacho contable fue muy clara. La captación de clientes se hacía principalmente a través de:

• Ventas en frío.
• Recomendaciones (de boca en boca).
• Relaciones laborales previas.
• Amigos y familiares.

Pero con una línea muy definida:

No somos factureros. Somos profesionales.
Si lo que buscas es no pagar impuestos, no somos la solución.
Nuestro valor es el cumplimiento y la tranquilidad.

Esa filosofía no podía quedarse solo en el discurso comercial: tenía que aplicarse internamente.

Por eso, desde los primeros meses:

• Los empleados fueron dados de alta en el IMSS con sueldos reales.
• Nos alejamos por completo de prácticas como la compra de facturas.
• Optamos por una Sociedad Civil, aprovechando los beneficios legales de los asimilados a salarios y su deducción.
• Y estructuramos una planeación fiscal basada en proyecciones financieras, no en ocurrencias.

Reconocer lo que no sabes también es parte del negocio

Aunque tenía conocimientos sólidos en finanzas, proyecciones y una visión general de impuestos, no dominaba la práctica técnica diaria de todos los impuestos ni procesos específicos, como las solicitudes de devolución de IVA. Eso me llevó a tomar una decisión clave: asociarme con un colega experto en impuestos y devoluciones de IVA, lo que permitió crear una estructura inicial mucho más balanceada:

• Dos socios con perfiles complementarios.
• Un auxiliar encargado de captura y tareas administrativas.

Esta combinación fue fundamental para arrancar con orden y sin improvisar.

El modelo de negocio inicial (y cómo permitió el crecimiento)

El modelo de negocio al inicio fue sencillo, pero efectivo:

• Captación por ventas en frío.
• Clientes provenientes de empresas donde habíamos trabajado.
• Recomendaciones orgánicas.

Esto nos permitió generar un ingreso estable que hizo posible:

• Contratar más auxiliares.
• Absorber errores iniciales.
• Comenzar a buscar clientes más complejos y y que pagaran mejor.

La estructura fue creciendo gradualmente. Los auxiliares con mayor experiencia comenzaron a capacitar a los nuevos.

Errores que cuestan tiempo y dinero

No todo fue perfecto. Cometimos errores importantes, entre ellos:

• Dividir utilidades en partes iguales entre socios sin considerar aportaciones reales.
• Contratar personas con mucha experiencia de otros despachos pensando que eso resolvería todo.

En nuestro caso, traer gente “hecha” no fue la solución. Muchos venían con vicios operativos, formas distintas de trabajar y resistencia al cambio. Aunque hubo aportaciones valiosas, confirmamos algo importante: formar profesionales dentro de la firma era mucho más seguro y sostenible que importar experiencia externa.

Ahorrar en sueldos: uno de los errores más caros

Uno de los aprendizajes más importantes ha sido este: querer ahorrar en sueldos es un error fatal.

Entiendo perfectamente que, como firma en crecimiento, es muy difícil competir contra empresas con presupuestos más grandes. Pero justo por eso considero clave sacrificar utilidades en el corto plazo para ofrecer sueldos competitivos, o incluso superiores, que permitan:

• Atraer talento comprometido.
• Reducir rotación de personal.
• Construir equipos estables en el largo plazo.

El talento que se queda es el que realmente contribuye al desarrollo de la firma.

El punto de quiebre: dejar de verse como prestadores de servicios

Un despacho contable solo puede crecer cuando sus socios se perciben como empresarios, no como prestadores de servicios independientes.

Al final del día:

• Es un negocio.
• Debe tratarse como tal.
• Debe exigirse lo mismo que exige a sus clientes.

Por otro lado, es un error grave no darle importancia a:

• El cumplimiento fiscal propio.
• Los análisis financieros internos.
• Los indicadores clave (KPI).

Esto se debe a que no somos una asociación civil. Vendemos servicios, y esos servicios deben ser rentables.

El poder de elegir nichos para el despacho contable

Otro factor clave en el crecimiento del despacho contable ha sido la selección de nichos. La competencia en servicios contables es enorme. Intentar atender a «todos” diluye el valor. Los nichos, en cambio:

• Incrementan el valor percibido.
• Reducen la competencia directa.
• Facilitan el crecimiento ordenado.

Hoy, esa decisión sigue siendo uno de los pilares del despacho contable.

Comentario final

Actualmente, Tax ID es una firma que se acerca a los diez años de operación, con clientes nacionales y extranjeros de distintos giros. No vendemos estrategias fiscales agresivas: vendemos cumplimiento y tranquilidad.

Desde esa posición, decidimos compartir nuestra experiencia con otros contadores y despachos en desarrollo, porque construir una firma contable rentable sí es posible, pero requiere algo más que conocimiento técnico: requiere visión empresarial.