La aportación de valor de los consejos de administración (objetivo principal)

El consejo de administración deben apoyarse en su comité de planeación y finanzas para analizar y aprobar la planeación estrategia propuesta por la dirección, evaluar y darle seguimiento  a los resultados de su implementación las  juntas de consejo.

El consejo de administración es el órgano societario en el cual recae la máxima responsabilidad de gobierno, otorgado por la asamblea de accionistas. Además de ocuparse del nombramiento de los principales directivos de la empresa, definir la estrategia corporativa, responder ante accionistas y terceros, velar por el cumplimiento de la ley y de los estatutos y reglamentos societarios, determinar las normas y políticas de funcionamiento interno y externo de la empresa, entre otras, sin duda, la principal función del consejo es proveer el plan estratégico para la creación de valor sostenible en el tiempo.

La creación de valor es un punto básico en la concepción de la empresa, porque esta es una institución económica, y crear valor económico es su razón de ser. Pero no hay que olvidar que hay muchos tipos de valores, y que muchos de ellos se crean en la empresa o alrededor de lo que la empresa hace. Limitarse al valor económico es más sencillo, pero es incompleto, porque, al crear valor económico, la empresa puede estar creando o destruyendo otros valores, de modo que el resultado final no se puede declarar óptimo, si no tenemos en cuenta esos efectos que podemos llamar colaterales.

Todo consejero es responsable personalmente de desempeñar una serie de funciones. Parte de estas funciones son comunes para todos los miembros del consejo, con independencia de los cargos que tengan en él o de su carácter de patrimoniales, relacionados o independientes. Aquellos que además de ser consejeros, desempeñen algún papel especial en el consejo, tienen, además, funciones adicionales específicas, derivadas de su cargo, presidente, secretario o presidente de un comité.

Sin embargo, de acuerdo con mi experiencia es en esta función, donde existen las principales debilidades. Esta carencia normalmente atribuida a las PYMES, principalmente de tipo familiar, es también aplicable a otras compañías de mayor tamaño, inclusive en empresas públicas.

En un reciente estudio realizado por la firma de consultoría de Mckinsey, sobre un universo de 772 consejeros de compañías cotizadas, se puso de relieve lo siguiente:

• Únicamente el 34% aseguró que los consejos a los que pertenecía conocían plenamente la estrategia competitiva de su organización.
• Un 22% que los consejos conocían el proceso de creación de valor de su compañía.
• Y escasamente un 16% que conocían la dinámica y estructura sectorial de los mercados donde la compañía desplegaba su actividad.

Si una gran mayoría pensamos que la misión, los valores, la visión y los objetivos estratégicos a medio y largo plazo, son esenciales para un saludable desarrollo no sólo de la empresa, sino del sistema en su conjunto, y considerando que el consejo de administración es el órgano supremo en la dirección estratégica “no operativa” de las compañías, ¿qué podemos hacer para revertir este problema, y dotar a éstas de un mayor conocimiento estratégico y visión a largo plazo?

Quizás el punto de partida sea definir cuáles son las principales obligaciones de un consejero, entre las cuales, la más común en todos los ordenamientos, es el deber fiduciario, entendido como la lealtad, defender los intereses de la empresa por delante de los propios, y la prudencia, en el sentido de aplicar la experiencia, su capacidad técnica y la diligencia necesaria en la toma de decisiones.

En la práctica es común que, por la excesiva presión por conseguir determinados resultados financieros a corto plazo, y la falta de conocimiento respecto de la estrategia competitiva, las fuentes de creación de valor, y las dinámicas sectoriales, son precisamente defectos y actitudes contrarias a las obligaciones más primarias de todo consejero.

Por el contrario, si todos ellos tuvieran en mente su deber fiduciario, y fueran consecuentes con ello, las sesiones de consejo dedicarían mucho más tiempo a discutir sobre innovación, modelos de negocio, cultura organizacional etc…, en detrimento de otras cuestiones que siendo también necesarias ocupan demasiado tiempo en las agendas, como asuntos regulatorios, fiscales, o cómo alcanzar los resultados del próximo trimestre.

No obstante, en el fondo de la cuestión resaltan cuatro puntos fundamentales que explican esta situación y que deberían ser objeto de corrección por los consejos de las empresas.

a).- La adecuada selección de los consejeros independientes.

Uno de los principales defectos en la elección de los consejeros es que en muy pocas ocasiones se tienen en cuenta los valores y principios que nutren la cultura organizacional, lo que se traduce en un quiebre e incoherencia entre la identidad corporativa y las personas que ostentan su máxima representación, generando una grave inconsistencia entre el actuar cotidiano de éstas y los cuadros inferiores de la empresa, contribuyendo a generar desconfianza no sólo entre los colaboradores respecto de la organización, sino  en todos los terceros interesados.

En una época en la que lo importante no es sólo la consecución de los objetivos, sino también la forma en que éstos se logran es necesario e indispensable que los máximos representantes de toda la empresa, sean los principales embajadores de sus valores y cultura, encarnando en sus personas, actuaciones y decisiones, estos principios que las singularizan.

Sólo de esta manera, a través del ejemplo cotidiano, será posible hacerlos llegar a la sangre de la entidad, y ser reconocidos por los clientes, colaboradores, proveedores, y la sociedad en su conjunto.

Sin embargo, no es sólo en el ámbito cultural donde se producen falencias en la designación de consejeros, sino también en el perfil profesional de los candidatos, donde suelen darle preferencia a conocidos o a los generalistas, en detrimento de especialistas de diferentes áreas: auditoria, comercial, finanzas, planeación estratégica, riesgos, operaciones o de recursos humanos y de los que tienes experiencia en el sector donde la compañía desempeña su actividad.

El problema, es que los consejos donde predominan los generalistas, son más lentos en la toma de decisiones ya que se necesita más tiempo para poder convencerles de las dinámicas de cada división o sector.

Esto ha sido solventado por algunas empresas, donde el consejo está integrado consejeros independientes que presiden un comité de su área de especialidad, contribuyendo a generar un debate constructivo a nivel de dirección respecto de las palancas de generación de valor de la compañía.

b) .- El tiempo que se dedica a la planeación estratégica y el monitoreo de su ejecución.

Una de las cuestiones que más debate genera entre la academia y los reguladores es el tiempo que deben dedicar los consejeros de las compañías cotizadas en bolsa a los asuntos corporativos, estableciendo un rango entre 35 y 54 días al año aproximadamente aparte de las reuniones propias de consejo.

Sin embargo, lo más relevante no es el tiempo que se dedica a la corporación, sino la calidad de este, es decir, cuánto tiempo realmente se emplea en analizar en profundidad la planeación estratégica y los objetivos que se fijaron, la estrategia y acciones para lograrlos y cómo generar valor sostenible en el medio y largo plazo.

Lamentablemente, tal como refrenda la encuesta de Mckinsey, la mayoría del tiempo que dedican los consejeros, no se emplea en su principal función, más bien en otros asuntos, que, siendo importantes, no son críticos para el óptimo funcionamiento de la empresa.

Algunas empresas, han intentado solventar estas carencias, organizando viajes, actos y eventos, para sus consejeros, donde se aborda con la alta dirección de las compañías, los principales retos estratégicos de la empresa. El problema con este tipo de actos es que suelen estar preparados por la dirección de la empresa, quien transmite lo que ellos desean que los consejeros vean y escuchen, a través de una interpretación sesgada de la realidad, por lo que es aconsejable sea el propio consejo de administración quien de una manera más espontánea determine los aspectos sobre los que desea profundizar.

Siendo necesario incrementar la calidad y profundidad del tiempo que se dedica a abordar cuestiones estratégicas, es fundamental, definir los indicadores clave de gestión que informan sobre la implementación de la estrategia, fundamentalmente centrados en las diferentes áreas y divisiones no financieras, que son escasamente evaluados, y que, en conjunto con los indicadores financieros, deben completar el cuadro de mando de toda organización.

Así como los indicadores financieros se refieren a resultados conseguidos en el pasado y con influencia en el corto plazo, los no financieros, nos reflejan el futuro, y, por tanto, el enfoque estratégico de la empresa, cómo la compañía se encamina a generar valor sostenible en el medio y largo plazo.

Para lograrlo algunas empresas han creado comités de estrategia dentro del propio Consejo, similares a los habituales, de auditoría, finanzas, o de riesgos, lo cual sin ayuda a la principal función del consejo de administración y a la compañía del valor que todos y cada uno de los consejeros está obligado a aportar.

c).- La presión de los accionistas o fondos de inversión.

La principal presión de las empresas, especialmente las que cotizan en bolsa, en la obtención de resultados a corto plazo, proviene del consejo de administración. Lógicamente esto se debe a que gran parte de sus miembros son designados por los grandes inversionistas, y a que éstos, habitualmente fondos de inversión, ejercen una gran presión con la finalidad de maximizar los retornos a sus clientes.

Esta práctica también ha sido combatida por algunas empresas promoviendo un cambio en la forma de relacionarse con sus accionistas, y a su vez, a través de una búsqueda activa de accionistas o fondos de inversión con una visión a medio y largo plazo.

d).- Esquemas de remuneración a los consejeros.

Existen países que limitan o que aconsejan el número máximo de consejos que debe atender un consejero profesional, bajo la premisa de una mayor retribución acorde a su dedicación, pero sin duda lo que más incide en esta visión cortoplacista es sus sistemas de remuneración, ligados a los resultados a corto plazo de la empresa.

Precisamente algunas compañías han optado por establecer fórmulas ligadas a los resultados en el mediano o largo plazo, vinculando económicamente al consejero con los mismos. Los sistemas son variados, desde la obligación de compra de acciones de la compañía por un determinado monto, hasta el pago parcial a través de acciones que quedan congeladas hasta la sustitución del consejero. Cada empresa debe encontrar su propio camino, pero se trata sin duda de un mecanismo efectivo en la búsqueda del compromiso con la sostenibilidad de la organización en el tiempo.

Las acciones a realizar dependerán de la tipo de empresa, su dimensión, estructura, el sector al que pertenece y  de las actividades que realiza, lo que no está en duda es tenemos el deber de contribuir a construir empresas al servicio de las personas, sociedad y la comunidad en la que se encuentran, que generen valor para sus accionistas y terceros interesados, e investidas por una visión de sostenibilidad en el tiempo, y ello es simplemente imposible si los órganos de gobierno y especial su consejo de administración rema en sentido contrario. Las empresas deben dejar de concentrarse en ser las mejores, sino en ser únicas.

En tiempos tan competitivos como los actuales, algunas marcas logran sobresalir en el mercado por algún elemento que las hace diferentes, no por intentar copiar los modelos de negocio ya existentes que obviamente no generarán los mismos resultados, por eso es indispensable que su consejo de administración cumpla con su principal objetivo de agregar valor sostenido a mediano y largo plazo.