La institucionalización de la empresa familiar, para su propia sobrevivencia (futuro del negocio)


Las estadísticas nos dicen que las empresas familiares no sobreviven ni a su segunda generación. ¿En dónde está el error que se puede modificar para asegurar la permanencia y éxito de un negocio creado desde la familia? El secreto está en la institucionalización.

Tal vez no sean una sorpresa estos datos: el 70 por ciento de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación. Y el 90 por ciento tampoco lo hará a la tercera, no sólo por la poca competitividad en el mercado, sino principalmente a la falta de una buena delegación de funciones y conflictos familiares que intervienen en el negocio.

Es por eso que la Institucionalización de una empresa familiar puede ser el proceso de transformación que ayude a que las situaciones informales se conviertan en organizadas, que creará prácticas estables que generen confianza e interpreten funciones con una entidad con personalidad jurídica para una continuidad con miras al futuro.

“La institucionalización protegerá el patrimonio de los accionistas y dotará a la empresa de una estructura sólida que garantiza su sustentabilidad”.

¿De qué hablamos cuando mencionamos esta Institucionalización? Nos referimos a la creación de un gobierno corporativo que guíe, a mediano y largo plazo, los objetivos e intereses de la empresa, la familia y la relación que existe entre ambos. Puede ser tan sencillo como un comité de dirección o tan estructurado como un consejo de administración, con consejeros independientes por acuerdo de la asamblea de accionistas, incluso con la integración de un consejo consultivo. Cuando se trata de la familia, el primer paso es conformar un consejo familiar, hasta que sea posible contar con una asamblea que reúna un grupo numeroso, en donde se congregan los miembros pertenecientes a diferentes generaciones y ramas, que comparten el mismo núcleo.

Lo que se pretende es que todas las actividades que se realizan por costumbre en la empresa se trasladen a un documento, para así hacer manuales de funciones, políticas y procedimientos. Se ha visto que la ausencia de esta documentación causa, en muchos casos, pérdidas aproximadas del 50 por ciento de contratos, lo que se ve reflejado en el crecimiento, rentabilidad y desarrollo de la empresa familiar.

Las políticas, reglas, procedimientos y manuales a desarrollar deben abarcar temas como:

  • crédito y cobranza,
  • compras,
  • manejo de inventarios,
  • ventas,
  • definición de puestos,
  • manejo de la tecnología de información,
  • ascensos del personal,
  • tabuladores de sueldos,
  • causas de despido y el procedimiento legal que este conlleva,
  • viáticos y gastos de viaje,
  • documentación del control interno en general, entre otros.

Cuando la preocupación principal del fundador es que la empresa que ha creado continúe de generación en generación, debe implementar la institucionalización y el gobierno corporativo, además de buscar el equilibrio entre la tradición y la innovación, según el negocio lo pida con el paso del tiempo. Y si bien la continuidad se logra estableciendo las reglas, políticas y procedimientos clave, es necesario que estas se apliquen. Asimismo, se requiere estar abierto al cambio y la renovación conforme lo vaya requiriendo el negocio.

Por eso ponemos sobre la mesa otros tema que serán igual de importantes —sobre todo para la prosperidad y trascendencia de la empresa— al momento de hacer su institucionalización:

  • Cuáles hijos heredarán las acciones, o si alguno de ellos es capaz de llevar la dirección de la empresa.
  • Los conflictos generados por el rol de los familiares directivos, miembros del consejo de administración y los que solo son accionistas.
  • El crecimiento de la familia en la participación de la empresa y la posibilidad de que esta sobrepase el crecimiento logrado.
  • Si debe considerarse como una obligación emplear a la familia, aun cuando no tenga las competencias para los puestos que ocupan.
  • La diferencia entre los intereses de la empresa y los intereses personales de cada accionista familiar, y cómo lleva a la desconfianza en la toma de decisiones de los ejecutivos.
  • Ante los cambios a los que se expone toda empresa, es posible que los individuos o grupos vean amenazada su posición en la organización y manifiesten resistencia a la institucionalización.

Una forma efectiva para llevar a cabo el proceso de institucionalización es a través del Protocolo Familiar, el documento en el que una familia empresaria pone por escrito las normas por las que se regirá la relación entre la familia y la empresa. Para redactar el protocolo es muy importante partir de la realidad y no de nuestras expectativas, es decir, habrá que identificar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la empresa para no aplicar medidas inadecuadas, prematuras o excesivas.

Finalmente, no olvidemos que tomar decisiones en una empresa familiar siempre exigirá que contemplemos dos perspectivas simultáneamente: la complejidad del negocio y la complejidad de la familia. Esta óptica nos permitirá llevar a cabo un proceso de institucionalización saludable y, a su vez, la institucionalización protegerá el patrimonio de los accionistas, dotando a la empresa de una estructura sólida que garantizará su sustentabilidad, incluso si esta cambia de manos al ser vendida o heredada.

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El contenido del presente artículo no constituye una consulta particular y por lo tanto ContadorMx.com, sus miembros y/o sus autores, no asumen responsabilidad alguna de la interpretación o aplicación que el usuario le pueda dar. Debido a la generalidad de su contenido, no debe considerarse como una asesoría jurídica o contable.

1 comentario en “La institucionalización de la empresa familiar, para su propia sobrevivencia (futuro del negocio)”

  1. Hola Todas las empresas familiares existentes en la actualidad se pueden dividir en dos tipos, la primera: empresas creadas de forma caótica y espontánea, la segunda, que existe desde hace muchos años y ya ha heredado empresas exitosas. Se diferencian entre sí al igual que … una pequeña empresa de una grande. Procedemos del hecho de que si una empresa ya tiene 100 años, durante este tiempo al menos ha dejado el nicho de las pequeñas empresas y las microempresas, ni una sola vez cayó en manos de un gerente heredero no profesional, y como resultado, ahora es administrado por gerentes contratados. En las empresas familiares jóvenes y pequeñas, los gerentes y propietarios suelen ser las mismas personas.

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