Family Office – ventajas, desventajas y 5 pasos para su implementación


Autor: C.P.C. Bladimir Antonio Rivas Valdez

Las empresas familiares en México representan cerca del 90% del total de empresas existentes, independientemente de su tamaño. En las micro y pequeñas empresas, el nivel es prácticamente del 95%, mismas que generan el 57% de PIB nacional y el 72% del empleo en nuestro país.

Lo anterior nos advierte la importancia de las estructuras empresariales familiares para nuestra economía, es por eso, que he considerado útil y necesario adentrarnos en el estudio y comprometernos con propuestas que ayuden a mejorar la gestión del patrimonio y del capital personal e intelectual de las familias, ya sea como emprendedores o como parte de una segunda ó tercera generación. En nuestro país encontramos estadísticas públicas y privadas que nos indican que solo el 40% de las empresas familiares trascienden de manera exitosa a una segunda generación y solo el 15% a una tercera generación.

Antecedentes de las empresas familiares

Una empresa se considera familiar cuando su propiedad y toma de decisiones mantiene vínculos con una familia en particular, independientemente del tamaño de la empresa. En un estudio realizado por KPMG se menciona que el 90% de las empresas listadas en la BMV siguen siendo familiares, no obstante que hayan colocado ya una parte de su capital entre el público inversionista.

El tener la característica de empresa familiar confiere ventajas y desventajas, dentro de las cuales podemos mencionar algunas como:

VENTAJASDESVENTAJAS
Sentido de pertenenciaEstructura no definida
Rapidez en la toma de decisionesConfusa división de tareas
Compromiso y flexibilidadIntereses personales
Afecto y comprensiónNepotismo
CulturaMala planeación de la sucesión
Conocimiento y formaciónSentimientos y emociones familiares
ConfidencialidadNecesidades financieras familiares
Visión de largo plazoPoca profesionalización e institucionalización.

La inclusión de la dinámica familiar, las necesidades particulares de los integrantes de las familias, la confianza, sus emociones y sus sentimientos, es lo que vuelve compleja la operación eficiente y objetiva de las empresas familiares, poniendo en riesgo su sustentabilidad y su permanencia. El dilema se presenta cuando el líder familiar se pregunta: ¿Que es primero La familia o La Empresa?

Desgraciadamente las decisiones que se tomen en la empresa de manera objetiva y razonada, en muchas ocasiones en el corto plazo no son las mejores para la familia, pero en el mediano y largo plazo, la familia en su conjunto será la mayor beneficiada; es por eso que deben de existir reglas claras en el sentido de cómo han de tomarse las decisiones en la empresa y tener los procedimientos establecidos para dirimir las diferencias, separando los asuntos meramente familiares de los asuntos del negocio.

Particularidades de las Micro y Pequeñas empresas familiares en México

En nuestro país las empresas familiares, como ya lo mencionamos anteriormente, representan cerca del 90% del total de las empresas existentes, independientemente de su tamaño y si son públicas o no, además de que aportan el 52% de la actividad económica de nuestro país y proporcionan más del 70% del empleo forma. De ahí la importancia de este tipo de empresas y la necesidad de apoyar su crecimiento, consolidación y permanencia.

Las empresas familiares en México normalmente nacen de la idea emprendedora del fundador y en su momento jefe de familia; su trabajo, su esfuerzo, su dedicación y entusiasmo por esa aventura, que en muchos casos nace también de una necesidad de sustento económico familiar, hace que el negocio se establezca, se consolide y crezca, todo bajo su único mando y resolviendo las eventualidades como se van presentando, sin una idea clara de cómo crecer, sólo con el firme propósito de mantener su negocio y a su familia.

La administración de estas empresas tiene ciertas características que podemos de manera enunciativa señalar, tales como:

  1. Falta de planeación general.
  2. Falta de objetivos claros y medibles.
  3. No se evalúa el desempeño. Regularmente se evalúa en función del dinero que existe en la bolsa del fundador.
  4. Escasa división de funciones y responsabilidades. Todo depende del fundador.
  5. Se dificulta la delegación de funciones, ya que el fundador piensa que si no lo hace o supera él, todo estará mal.
  6. Falta de profesionalización e institucionalización.
  7. El involucramiento de familiares en la operación de la empresa se da en función del rango familiar que se tenga (hijo mayor, la hija más querida, etc.) independientemente de las capacidades de las personas.
  8. Se involucran los problemas y diferencias familiares en la operación de la empresa.
  9. Los intereses familiares-personales juegan un papel importante en decisiones del negocio y no siempre son tomadas las decisiones en función de lo que sea mejor para el bienestar de la empresa.
  10. No existen planes formales de capacitación para el personal en general ni para los miembros de la familia.
  11. Carecen de planes de carrera para su personal y poco se considera la inclusión de personal externo a la familia para ocupar puestos gerenciales o directivos en la organización.
  12. Los procedimiento no están definidos y la operación depende de lo que en su momento vaya instruyendo el fundador o el personaje de la familia que en su momento se encuentre presente y/o quiera hacerse presente en la toma de decisiones de la empresa.
  13. Los sistemas de remuneración no son objetivos, se remunera al personal no importando su desempeño ni el valor que agregue su trabajo a la empresa.
  14. La sucesión no es planeada de manera adecuada ni en tiempo, ni en forma.
  15. Se ignoran los procesos de innovación en las empresas.
  16. El sistema de comunicación es informal e ineficiente.

La evolución normal y natural de las empresas familiares va planteando nuevos retos a sus fundadores y a sus familiares, por lo que es necesario incorporar nuevas herramientas que permitan hacer frente a esa problemática y ayuden a la consolidación en sus siguientes etapas, así como al delicado proceso de gobierno y sucesión.

Deloitte México en su publicación de Gobierno corporativo para 2011, menciona la evolución de las empresas familiares en el tiempo en 4 etapas, la primera que en donde la propiedad y la gestión es totalmente familiar, la segunda en la cual la propiedad es totalmente familiar pero la gestión se convierte en parcialmente familiar, la tercera en la cual la propiedad sigue siendo familiar pero la gestión es no familiar y la última que ya plantea una transformación en la propiedad al señalarla como parcialmente familiar y con una gestión no familiar.

El gobierno y la sucesión en las empresas familiares

Dado que las empresa familiares son “Empresas con Alma, puesto que el corazón de los miembros de la familia está en ellas”, así lo menciona Santiago Antognoli, es necesario también saber e incorporar al entorno la biología de las personas que integran las familias y que crecen y maduran con la propia empresa, atravesando por etapas y necesidades muy diferentes durante su vida, es por eso que prever un sistema de gobierno para las empresas familiares ayuda a eliminar las decisiones en función de necesidades personales de los miembros de las familias de acuerdo a la etapa de la vida que vayan viviendo cada uno de ellos.

Entender el sistema familia – propiedad – empresa y crear sus propios órganos de gobierno para cada uno de los subsistemas, es decir, la familia que será gobernada por una Asamblea ó Consejo Familiar, la propiedad teniendo como máximo órgano de gobierno a la Asamblea de Accionistas y la empresa gobernada por la Dirección General o un Consejo de administración.

Realizando un análisis más profundo del subsistema familia, es deseable tener una estructura de gobierno que contemple los siguientes órganos internos y externos:

Asamblea ó Consejo familiar: Deberá entenderse como el órgano de gobierno máximo de la familia, su integración será en función de los miembros que integren la familia y podría ser unifamiliar o plurifamiliar de acuerdo a la evolución de la familia del fundador o los fundadores, es decir, hijos, nietos, primos, primos segundos, etc.

En este órgano se han de discutir los asuntos estrictamente familiares y que no tienen nada que ver con la operación de la empresa o del negocio como tal, procurando mantener una visión de largo plazo de la empresa, además de su sustentabilidad con armonía y unidad familiar. Será el responsable de redactar el protocolo familiar.

Podrá utilizarse adicionalmente como medio de enlace y comunicación con los órganos de gobierno de los otros subsistemas – propiedad y empresa – , con la finalidad de mantener informados a los miembros de la familia sin necesidad que ellos acudan directamente a dichos órganos a solicitar información.

Family Office: Es un órgano externo de apoyo al gobierno de las empresas familiares y su función principal es la de contribuir a un eficiente manejo de los bienes y recursos familiares, así como de cuidar de la preservación y crecimiento de dichos bienes, siendo un elemento de desarrollo y crecimiento del capital humano, intelectual y profesional de los miembros de la familia, teniendo sus responsabilidades en ámbitos más personales y familiares como podría ser la educación y formación de los miembros de la familia, las necesidades económicas y la previsión de sus satisfactores a través de mecanismos económicos y financieros bien definidos, al margen de la operación y los resultados de la empresa. Cuestiones como seguridad social, ahorro familiar, desarrollo de nuevos negocios e identificación de perfiles, capacidades y competencias de los miembros de la familia.

Funciones y beneficios del Family office

El Family office se puede considerar como un board auxiliar y de apoyo estratégico al órgano de gobierno del subsistema familia – asamblea familiar -, instituido para el bien común de la familia, cuya función primordial será la de preservar y consolidar el crecimiento del patrimonio familiar, velando por el desarrollo personal e intelectual de los miembros de la familia, siempre procurando la unidad y armonía entre sus miembros.

El Family Office debe adecuarse a las necesidades de la familia y de la(s) empresa(s) de la familia, diseñar un traje a la medida para cada una de ellas, evaluando aspectos como el perfil de los integrantes, el número de familias involucradas, el número de personas que integran cada familia, los valores familiares, sus características biológicas, sus necesidades y deseos personales, sus expectativas en el tiempo y su plan estratégico familiar.

La aplicación de un diagnóstico empresarial-familiar podría ayudarnos a obtener toda la información necesaria para estructurar una adecuada creación e implementación de un Family Office, logrando que éste gestione de manera eficiente temas como: el ahorro familiar y sus fondos de contingencia, las inversiones y la elección de los instrumentos, tipo de bienes en los que han de invertir, los fondos de ahorro para educación y salud de sus miembros, financiamiento de esquemas de seguridad social, desarrollo de nuevas áreas de negocio y desarrollo de talento y administración del plan de carrera para los miembros de la familia, mediar en la resolución de conflictos familiares y proponer alternativas de solución.

En la medida en la que se logre estructurar un adecuado Family Office la familia y la empresa gozará de beneficios concretos coadyuvando al logro de objetivos familiares, siendo congruente con los objetivos empresariales y económicos descritos en su Plan Estratégico Familiar y logrando que se transfiera de manera efectiva la riqueza familiar de generación en generación, considerando como riqueza: el capital intelectual, el capital humano, el capital relacional, el capital social, el capital operativo, el capital espiritual y el capital financiero.

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A continuación presentamos algunos de los principales beneficios que se pueden observar:

Familia: Mejor administración y gestión del patrimonio, crecimiento patrimonial acorde al crecimiento familiar (o al menos, se minimizan las brechas acortando la problemática personal que esto representa), gestión formal y estructurada de necesidades de seguridad social como salud, educación y recreación, plan de rentas mensuales, nuevas oportunidades de desarrollo y empleo para sus integrantes y minimizar los riesgos de fracturas y conflictos familiares.

Empresa: Disminución de intromisiones de los familiares en la operación de la empresa ó en la solicitud de información a los órganos de gobierno de la misma, contará con una estrategia bien definida respecto al manejo de los recursos materiales de la familia y por ende de la empresa, contará con el personal de la familia que esté capacitado y con el perfil idóneo para la operación de la empresa y se unificarán los planes familiares con los planes de la empresa a través del Plan Estratégico Familiar y del Plan Estratégico de Desarrollo de la Empresa, sucesión planeada.

5 pasos para su implementación

Como una guía mínima que se debe seguir para la creación e implementación del Family Office a continuación exponemos los siguientes pasos:

  1. Diagnóstico Familiar – Empresarial: Realizar un diagnóstico de las necesidades familiares y empresariales, así como del momento que vive la Familia y la Empresa. Conocer los valor familiares, sus motivaciones, si se cuenta con una Plan Estratégico Familiar, si es congruente con el Plan Estratégico de Desarrollo de la Empresa y que espera la familia de la posible implementación del Family Office.
  2. Definir el esquema de Family Office: En función de la información recabada podría definirse la implementación de un Singlefamily Office o de un Multifamily Office, es decir, una oficina que solo atienda a las necesidades de la familia y su(s) empresa(s) ó el contratar a una empresa que ya esté brindando estos servicios a otras familias y que pueda satisfacer las necesidades detectadas minimizando costo y haciendo más eficiente la estructura familiar.
  3. Elaboración ó actualización del Plan Estratégico Familiar: De vital importancia resulta el tener un documento que unifique los objetivos, las estrategias y la visión de la familia, en un marco de realización inviolable que serán los Valores Familiares. A través de esto se logrará responder a las preguntas: ¿Que tenemos?, ¿Cómo lo tenemos?, ¿Por qué y para que lo tenemos? y ¿Que necesitamos?, ¿Que queremos?, ¿Cómo lo queremos?
  4. Asignación formal de facultades y responsabilidades del Family Office: El Family Office podría llegar a tener una infinidad de actividades si es que no son definidas de manera formal y objetiva en función del Plan Estratégico Familiar, dentro de ellas se podrían considerar algunas como: coordinar la elaboración del protocolo familiar, definir los perfiles y la estrategia de inversión de la familia, planificar la estrategia financiera familiar en forma anual y ser el medio a través del cual se vincule con los resultados de la empresa, desarrollar los planes de formación y capacitación de los miembros de la familia, elaborar planes de retiro y de previsión social para los integrantes de la familia, buscar y desarrollar planeación para nuevas áreas de negocio y gestionar la preservación y crecimiento del patrimonio familiar. El Family Office corre un alto riesgo de perderse en actividades irrelevantes y de operación familiar, lo cual puede llevar a mediano plazo a cuestionar su eficiencia, sus resultados y su viabilidad.
  5. Sistema de medición de resultados: Como cualquier órgano o departamento en la empresa se deberá tener un sistema de medición de resultados a través del cual se esté evaluando el cumplimiento de los objetivos encomendados y la percepción de sus clientes principales que son Los miembros de la Familia, ya que el caer en bajo nivel de logros obtenidos y una mala percepción por parte de los miembros de la familia sería el principio del desencanto y terminación del proyecto. Por eso recomendamos una medición cualitativa y una medición cuantitativa de los resultados de gestión del Family Office.

Conclusiones

Dada la relevancia de las empresas familiares en nuestro país, es muy importante analizar y estudiar a profundidad las principales causas de sus fracasos, encontrando dentro de las primeras los problemas familiares, la interposición de los intereses personales ante los intereses empresariales, la falta de planeación familiar y empresarial y la falta de cuerpos de apoyo profesionales que les ayuden con estas tareas y en su momento con la intermediación para la solución de conflictos.

Un paso importante e indispensable para la implementación exitosa del Family Office, es que la propia familia quiera implementarlo, es decir, que muestre una actitud favorable para su implementación y que se encuentre convencida de sus beneficios y de sus costos, dedicando los recursos económicos necesarios y tiempo de calidad en su planeación y conformación.

Concluimos que el Family Office, como órgano auxiliar de gobierno del subsistema Familia, en el sistema Familia-Propiedad-Empresa, es una herramienta fundamental de desarrollo familiar y patrimonial, cuyo principal resultado deberá ser medido en función de la felicidad y armonía en la que conviva y se desarrolle la familia, resguardando y consolidando el patrimonio de la misma, comprometiéndose a elevar al máximo el capital personal e intelectual de los miembros de la familia.

Las medidas principales del éxito de gestión del Family Office, serán: la armonía familiar, el crecimiento personal e intelectual de los miembros de la familia y la consolidación y crecimiento del patrimonio familiar.

Finalmente como herramientas de apoyo a la gestión del Family Office, encontramos que se debe de contar con 2 elementos fundamentales: el Plan Estratégico de Familia (PEF) y el Protocolo Familiar.

Fuente: IMCP región Occidente

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